星巴克的厲害之處，我們就不過(guò)多強(qiáng)調(diào)了。所謂樹(shù)大招風(fēng)，惹得所有做咖啡的，都想超過(guò)他們家。

　　成立于1971年，開(kāi)始以賣(mài)咖啡豆為生，后來(lái)開(kāi)咖啡館，很多人忽略了這個(gè)轉(zhuǎn)型，如果只是賣(mài)咖啡豆，可能星巴克遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在的成就。這種向上下游產(chǎn)業(yè)延伸的做法，值得家居行業(yè)的思考。

　　大材研究認(rèn)為，對(duì)于那些有條件的家居建材公司或裝修公司來(lái)講，也許跨出現(xiàn)在的領(lǐng)域，順理成章地做一下業(yè)務(wù)延伸，要比死守原來(lái)的陣地，好得多。

　　星巴克從1999年在中國(guó)開(kāi)出家店，目前已經(jīng)開(kāi)了大概3600家店，覆蓋150座城市。

　　在美國(guó)，它共有14758家門(mén)店。全球門(mén)店加起來(lái)，差不多有2萬(wàn)多家。僅僅是2018年第四季度，營(yíng)收就做到了63億美元。

　　在互聯(lián)網(wǎng)沖擊超強(qiáng)度的環(huán)境下，高密度覆蓋，并實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，繼續(xù)書(shū)寫(xiě)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的傳奇，這應(yīng)該是非常好的學(xué)習(xí)對(duì)象。

　　很多文章都在談他們的營(yíng)銷做得多好，孰不知，在管理上，星巴克的許多獨(dú)到之處或許做出的貢獻(xiàn)更大。畢竟公司到了一定規(guī)模，管理往往決定營(yíng)銷能不能成功。

　　那么，星巴克哪些有效的管理辦法，值得我們家居企業(yè)學(xué)習(xí)?

　　1、多種渠道合作模式，借力占領(lǐng)新興市場(chǎng)：星巴克在世界各地開(kāi)店，探索了多種合作模式，比如占股權(quán)、50%股權(quán)、5%股權(quán)等。

　　一直不開(kāi)放加盟權(quán)，而是采取合資的方式或授權(quán)經(jīng)營(yíng)，來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。

　　當(dāng)然，也不是大量開(kāi)直營(yíng)店，這樣避免了自己投入很多資金，防范資金鏈危機(jī)。

　　這種以合資形式引進(jìn)渠道加盟商的套路，目前不少推行連鎖打法的公司，喜歡這么干。家居行業(yè)主要還是加盟形式，給筆加盟費(fèi)然后負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的銷售與服務(wù)。

　　2、把門(mén)店做成廣告，自帶流量：星巴克花了很大的精力打造門(mén)店，顏值都比較高，店內(nèi)設(shè)計(jì)個(gè)性化，主打輕松休閑氛圍，長(zhǎng)期堅(jiān)持，進(jìn)而形成了鮮明的符號(hào)。

　　而且根據(jù)所在商圈或建筑，將星巴克的風(fēng)格融入進(jìn)去。關(guān)鍵是，他的店大家可以隨便進(jìn)去坐坐，不買(mǎi)東西也不會(huì)有負(fù)重感，于是吸引了很多客流，結(jié)果還是買(mǎi)東西了。

　　漸漸地，大家就習(xí)慣性地找星巴克坐坐，客戶粘性就這樣逐漸形成。

　　大材研究注意到，我們有些家居企業(yè)，也在想辦法做網(wǎng)紅打卡店，增加了讀書(shū)、親子、娛樂(lè)等許多體驗(yàn)與業(yè)態(tài)，就想把人吸引進(jìn)來(lái)，尤其是抓住潛在客戶的目光，但要想讓人無(wú)負(fù)擔(dān)地進(jìn)來(lái)逛逛，估計(jì)還得繼續(xù)努力。

　　3、出現(xiàn)在客戶需要的地方，多觸點(diǎn)影響客戶：不光開(kāi)線下的門(mén)店，在Facebook、推特、Instagram等多個(gè)平臺(tái)上都有賬號(hào)，發(fā)布信息，獲得反饋;積極擁抱數(shù)字化趨勢(shì)，比如上線APP、跟微信合作、會(huì)員管理數(shù)字化等。

　　作為起家于線下的公司，能夠充滿激情地?fù)肀Ь€上，很是難得，沒(méi)有抱著傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)渠道資源而沾沾自喜。當(dāng)然，也沒(méi)有大張旗鼓地鋪線上，每一步邁出，總顯得謹(jǐn)慎穩(wěn)重。

　　我們還有很多家居建材廠商或裝修公司，抱著之前的優(yōu)勢(shì)渠道，覺(jué)得這就夠了，其實(shí)危險(xiǎn)正在敲門(mén)。而有一些，快速鋪全渠道，過(guò)段時(shí)間不見(jiàn)效，又開(kāi)始收縮陣線，自然不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　4、橫向排隊(duì)：在星巴克，顧客是橫向排隊(duì)的，所有顧客都面對(duì)工作區(qū)排隊(duì)，看到工作人員的忙碌，意味著自己那杯很快出來(lái)，降低等待的焦慮感。

　　這種排隊(duì)局面，在家居店里基本上看不到多少，限度也就是搞活動(dòng)時(shí)，會(huì)排一下隊(duì)，但也不會(huì)持續(xù)太久。但從中有一個(gè)道理值得注意，那就是在細(xì)節(jié)處想辦法解決客戶的焦慮。

　　我們的家居客戶也有焦慮，而且不少，十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)的錢(qián)花進(jìn)去，買(mǎi)回來(lái)的家具怎樣?裝修出來(lái)的房子怎么樣?事先都不知道。怎么解決他們的焦慮?

　　大材研究認(rèn)為，把客戶的焦慮解決到位，讓客戶信任你的方案與服務(wù)，那么事情也就差不多快成了。目前市場(chǎng)上出現(xiàn)的免費(fèi)出家居效果圖、質(zhì)保期延長(zhǎng)等辦法，都是在解決焦慮問(wèn)題。

　　5、不趕人：即使你不買(mǎi)咖啡，在星巴克坐著，里面的員工也不會(huì)來(lái)單獨(dú)提醒你買(mǎi)東西，不會(huì)趕人。來(lái)的就是客，現(xiàn)在不消費(fèi)，但終究有消費(fèi)的機(jī)會(huì)。

　　其實(shí)，我們的家居門(mén)店也不會(huì)趕人，但如果有顧客不買(mǎi)東西，銷售就會(huì)很著急，會(huì)變臉色，這樣就出問(wèn)題了。

　　6、人性管理：將員工稱為“伙伴"，從稱呼上讓每個(gè)人彼此尊重;提供規(guī)定的保險(xiǎn)及補(bǔ)充保險(xiǎn);“星基金”員工互助計(jì)劃，公司投入資金支持，遇到難處的員工可申請(qǐng)。

　　推出“父母關(guān)愛(ài)計(jì)劃”，由公司全資給員工的父母購(gòu)買(mǎi)重疾保險(xiǎn);員工可以提出建議，管理人員兩周內(nèi)回應(yīng);內(nèi)部開(kāi)設(shè)論壇，供員工探討。

　　7、團(tuán)隊(duì)塑造：老板霍華德?舒爾茨聘用比他更有經(jīng)驗(yàn)的主管人員，并且讓這種招聘文化在公司里推行;全員持股計(jì)劃;零售一線的管理人員約90%從內(nèi)部培養(yǎng)提升，并且有清晰可見(jiàn)的成長(zhǎng)路徑。

　　成立星巴克大學(xué)，以及專為中國(guó)門(mén)店伙伴設(shè)計(jì)的“伙伴識(shí)天下”，有機(jī)會(huì)在其他城市及海外市場(chǎng)工作。

　　厲害的老板，總是聘請(qǐng)比自己厲害的員工，來(lái)跟自己一起打市場(chǎng)，幫自己開(kāi)疆拓土。

　　毫不夸張地說(shuō)，各方面所需要的骨干人才到位，還能在一套機(jī)制下形成合力，何愁大業(yè)不成。難就難在很多老板沒(méi)有搭一個(gè)有前景的平臺(tái)，也沒(méi)有提供有吸引力的激勵(lì)空間，誰(shuí)又愿意來(lái)呢。